Innovationen marktreif machen

Technische Erfindungen bilden einen ersten Schritt, um ein neues Produkt oder Verfahren marktreif zu machen. Aber weitere müssen folgen; ein oft Jahre dauernder Prozess mit hohen Anforderungen in organisatorischer, rechtlicher, finanzieller Hinsicht, dem die Forscher alleine oft nicht gewachsen sind. Das gezielte Management von Innovationen ist daher eine notwendige Kernkompetenz für alle Institutionen, die forschen: Unternehmen wie auch Universitäten und Forschungszentren. Die Herangehensweisen aber sind sehr unterschiedlich.
Fragen an den Innovationsmanager Jens Fahrenberg vom Karlsruher Institut für Technologie (KIT).


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Aka-Blätter: Herr Dr. Fahrenberg, was ist unter Innovationsmanagement zu verstehen, und warum ist es für einzelne Institutionen und gesamtwirtschaftlich sinnvoll?

Fahrenberg: Innovationsmanagement ist mehr als ein Prozess zu sehen denn als eine einzelne Aktion, ein einzelner Vertrag oder ein einzelnes Patent. Im Grunde setzt es schon sehr früh an, wenn in der Forschung Wissen – und damit ein immaterieller Vermögenswert – geschaffen wird, und begleitet den ganzen Weg vom Wissen bis zum Produkt. Denn eine Erfindung alleine ist noch keine Innovation; sie ist eine Idee, eine Entdeckung, stiftet aber der Forschungseinrichtung und der Gesellschaft noch keinen Nutzen.

Innerhalb einer Einrichtung stellt sich natürlich immer die Frage, wessen Aufgabe das Innovationsmanagement ist. Der Wissenschaftler selbst sieht sich oft nur als Forscher; um die Lücke zur wirtschaftlichen Anwendung zu schließen, fehlt vielerorts der Kümmerer. Daran leidet, im internationalen Vergleich gesehen, die deutsche Forschungslandschaft, speziell an den traditionell geprägten Hochschulen.

Was sind üblicherweise für Forscher die größten Hürden bei der Vermarktung einer Innovation?

Oft fehlt es schlicht an der Marktkenntnis, an der Fähigkeit, den Marktwert der eigenen Erfindung einschätzen zu können, zu bewerten, ob es einen Markt für sie gibt, welche Branchen und Unternehmen relevant sein könnten. Das kann der Forscher in der Regel nur bedingt beurteilen. Betriebswirtschaftliche und unternehmerische Betrachtungen hat er als Physiker, als Ingenieur im Studium in der Regel nicht gelernt, das ist nicht sein Metier. Hinzu kommt meist auch die fehlende Unterstützung aus dem Umfeld – Zeit, Geld und Wertschätzung – um sich hier intensiver einzuarbeiten und die nächsten Schritte durchzuführen.

Von welchem Punkt an und wie lange ist die Begleitung eines Forscherteams durch Innovationsmanager sinnvoll?

Schon in einem frühen Stadium. Es beginnt bereits bei der Sensibilisierung dafür, dass in der Forschung Vermögenswerte geschaffen werden und gegenüber der Forschungseinrichtung und der Öffentlichkeit eine Verpflichtung besteht, diese Werte nutzbar zu machen. Und auch bei der Bewertung der Arbeitsergebnisse, die sich nicht nur in Publikationen niederschlagen; auch die Anzahl der Patente, Beteiligungen, Spin-Offs sind wichtige Kennzahlen, die gemessen werden. Bei Forschungseinrichtungen wie etwa den Max-Planck- oder Helmholtz-Gesellschaften ist man hier schon recht weit, weiter als an vielen Hochschulen.

Darüber hinaus wird ein Forscherteam bei der Verwertung seiner Erfindung begleitet und beraten, bei der wirtschaftlichen Bewertung einer Erfindung, bei der Patentierung, beim Finden von Partnerunternehmen für die Praxisumsetzung, bei etwaigen Lizenzvergaben oder auch Unternehmensgründungen. Wobei dieser Prozess von einer starken Trichterfunktion geprägt ist: Aus 100 Ideen werden vielleicht zehn Projekte und am Ende ein Produkt. Aber auch große Markterfolge sind genau so entstanden.

Wie kann ein Dritter, der nicht eng in die Forschung eingebunden ist, das Potential einer Innovation erkennen?

Durch Erfahrung. Dafür ist es natürlich notwendig, dass das Innovationsmanagement von industrieerfahrenen Köpfen betrieben wird, die sowohl die Unternehmen als auch die Produktlinien kennen. Was auch gewisse Anforderungen an deren Vergütung stellt; in Amerika und Asien ist eine Bezahlung auf Industrieniveau durchaus üblich, in Deutschland ist man meist an die Tarifstruktur des Öffentlichen Dienstes gebunden und muss Umwege gehen, etwa durch die Auslagerung solcher Einrichtungen aus den Hochschulen. In Karlsruhe gehen wir den Weg, ehemalige Akademiker stark einzubinden, die sowohl in den Forschungsinstituten als auch in den Unternehmen gut vernetzt sind, mit beiden Seiten auf Augenhöhe sprechen und erfolgreich dolmetschen können. Nicht nur in der Forschung selbst, auch im Innovationsmanagement braucht es gute Köpfe. Und um die verschiedenen Fachrichtungen kompetent abdecken zu können, müssen es auch ausreichend viele Köpfe sein; in unserem Team haben wir rund 20 überwiegend promovierte Personen mit wissenschaftlichem Hintergrund.

Welche weiteren Spieler können beteiligt sein? Banken, Venture-Kapitalisten, Industrieunternehmen?

Alle genannten, darüber hinaus auch Technologie-Makler oder -Agenturen, auf die man vor allem zurückgreift, wenn es um die internationale Vermarktung geht, denn natürlich bestehen nicht in alle Länder gleichermaßen Branchenkontakte, oder um bestimmte Forschungsbereiche, die an der jeweiligen Einrichtung nicht groß genug sind, um im Innovationsmanagement einen eigenen Schwerpunkt zu bilden; in Karlsruhe gilt das etwa für den Bereich Life Science. Ebenso können öffentliche Förderprogramme beteiligt sein wie etwa EXIST im Bereich der Unternehmensgründungen.

Wie kann man bei einer Kooperation Gewinn und Risiko gerecht auf alle Beteiligten verteilen?

Dafür gibt es kein Standardmodell, das hängt sehr individuell von den Projektarten und den Beteiligten mit ihren jeweiligen Rahmenbedingungen ab. Grundsätzlich gibt es verschiedene Möglichkeiten, wie eine Erfindung weiterentwickelt werden kann, etwa durch Auftragsforschung, in der die Forschungseinrichtung Auftragnehmer und ein Unternehmen Auftraggeber ist, oder durch eine Forschungskooperation, in der Forschungseinrichtung und Unternehmen Partner auf Augenhöhe sind. Wichtige Modelle sind auch die einer Lizenzierung oder Unternehmensgründung. Wenn beide Seiten nicht dogmatisch sind, lässt sich eine Einigung immer finden, und wir verzeichnen hier in den letzten Jahren einen durchaus positiven Mentalitätswandel; das gegenseitige Verständnis wächst.

Nichtsdestoweniger müssen die Verträge natürlich rechtlich wasserdicht sein. Hier kann eine gut aufgestellte Forschungseinrichtung gegenüber Unternehmen mit ihren Hausjuristen und Controllern deutlich besser auftreten als ein einzelnes kleines Institut; im KIT beschäftigen wir allein vier Patentreferenten und drei Lizenzmanager – zusätzlich zur eigenen Rechtsabteilung. Andernorts sind die entsprechenden Stellen aber durchaus oft unterbesetzt und nur begrenzt handlungsfähig.

Welche Bedeutung messen die Forschungseinrichtungen dem Innovationsmanagement heute bei? Gibt es starke Mentalitätsunterschiede zwischen den Hochschultypen oder den Fakultäten?

Natürlich ist eine große Technische Universität hier anders aufgestellt als etwa eine Musikhochschule, insofern sind große Unterschiede naturgemäß gegeben. Zwischen Hochschulen vergleichbaren Typs macht vor allem die Führung den Unterschied: Steht ein Rektor oder Präsident mit Unternehmergeist an der Spitze, oder ist er eher dem alten Humboldtschen Ideal verhaftet, das Forschung vor allem als Selbstzweck sieht. Es ist eine alte Wahrheit, aber gleichwohl wahr: Der Kopf einer Einrichtung bestimmt maßgeblich die Kultur in seiner Organisation.

Wie kann eine Hochschule Unternehmensgründungen aus ihrer Mitte unterstützen?

Auf verschiedenen Wegen. Einmal, indem die Hochschule selbst aktiv bei Gründungen unterstützt; wir haben speziell dafür zwei Gründer-Coaches mit mehr als zehn Jahren Erfahrung in diesem Bereich. Dabei wird die Geschäftsidee eines Forscherteams ebenso durchleuchtet wie das Team selbst: Gibt es neben der wissenschaftlichen Kompetenz auch den Betriebswirt, Finanzfachmann, Vertriebler, oder wird hier Verstärkung benötigt. In der Folge wird ebenso konkret beim Stellen von Förderanträgen beraten wie Kontakte zu Finanzinstituten oder Venture-Kapitalisten vermittelt werden.

Daneben können Gründer auch viel voneinander lernen. Dafür kann die Hochschule vor allem eine Plattform sein, die Gründer aus ihren Reihen regelmäßig zusammenbringt. Als eine Maßnahme neben anderen veranstaltet unsere Gründerfamilie monatlich ein „Gründer-Grillen“ mit regelmäßig über 100 Teilnehmern, in dem einerseits rund ums Barbecue zwanglos Networking betrieben wird, andererseits junge Teams ihre Ideen vorstellen, mit kritischen Fragen „gegrillt“ und mit Tipps unterstützt werden.


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